Интеллектуальное и творческое развитие детей

Управление конфликтами в организации

На главную Работа с пед. коллективом психолога в школе Просвещение, консультации для педагогов Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации
Работа психолога с педагогическим коллективом — Просвещение, консультации для педагогов
Управленческие механизмы предупреждения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе, постановка конкретных целей и задач для сотрудников.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Создание координационной и интеграционной системы управления.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между сотрудниками нескольких отделов, которые позволяют совместной работой преодолеть разногласия и достигнуть договоренности.

3. Постановка общеорганизационных комплексных целей.

Эффективное осуществление организационных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Формирование системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания неконструктивных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам организации подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

5. Использование коллегиального обсуждения при решении сложных вопросов.

Чем длиннее путь передачи информации в организации и больше количество посредников, тем больше шансов у сотрудников неправильно понять цели и задачи. Ведь  каждый человек выбирает для себя что-то наиболее важное и может исказить смысл, передавая его с позиции своих приоритетов и, возможно, упуская что — то значимое. Кроме того, при передаче сообщения сотрудник   часто не стремиться передать точный  смысл высказывания, а интерпретирует его относительно собственного понимания. При коллективном обсуждении важных вопросов или постановке общей задачи такие проблемы, как правило, не возникают.

6.Обучение коллектива этическим принципам делового общения. Внедрение корпоративной культуры.

Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют себе руководители. Если в коллективе нет противодействия неконструктивным  и агрессивным способам общения, то  конфликтные ситуации в организации возникают чаще. Запрет на агрессивные и некорректные высказывания и обучение уважительному общению способствует формированию корпоративной культуры и профилактике конфликтов в организации.

7. Управленческое  посредничество в конфликте.

Выступать посредником в конфликте между двумя сторонами руководителю приходится  часто. Для того, чтобы посредничество было эффективным, надо соблюдать следующие правила.

1.   Найдите время, чтобы поговорить. На данном этапе посредник помогает участникам договориться о времени переговоров и месте. Должны выполняться следующие условия:

—     разговор должен быть длительным (не менее 1 часа),

—     помещение выбирается так, чтобы исключались различные помехи (телефонные разговоры, открывание двери, посторонние  заглядывания и т.д.),

—     время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен (никуда не спешил),

—     во время переговоров запрещается «для экономии времени» использовать силовые приемы (заставлять другого человека уступать, сдаваться),

—      если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

2.   Спланируйте организацию. В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель  выступает с вводной речью. Установка, которая осуществляется на переговорах, заключается в том, что нельзя заставлять ни одного из сотрудников полностью отказаться от собственной позиции.  Совместно   вырабатывается новая позиция, в которой будут учтены позитивные моменты всех конфликтующих сторон.

3. Предоставьте возможность «выговориться». Необходимо выявить объект ссоры и сформулировать проблему. Дайте сторонам возможность выговориться, полностью высказать свою позицию и выслушать позицию другого.

4. Закрепите соглашение. В разговоре наступает момент, когда участники выговорились, «облегчили душу». Они психологически готовы к примирению. Важно подвести итоги достигнутого согласия и уточнить модель будущего конструктивного взаимодействия сторон.

8. Формирование навыков успешного и конструктивного  ведения переговоров.

Менеджер регулярно ведет переговоры с теми, кто изначально занимает более сильную позицию. Это – потенциальный клиент, поставщик эксклюзивной продукции, вышестоящий руководитель, все те, в ком мы заинтересованы больше, чем они в нас. Почему переговоры с ними сложные? Тот, чья позиция сильней, располагает большими ресурсами давления и редко отказывается от использования своего преимущества. Главная  задача – достичь силового паритета и добиться взаимовыгодного результата.

Технология ведения сложных переговоров

1.  Подготовительный этап.

  • Определение целей: желательной и минимальной. Составьте портрет своего оппонента по переговорам (или противоположной стороны в конфликте): узнайте все, что можете, о своем партнере из всех возможных источников (коллеги, СМИ, база данных, знакомые и проч.).
  • Подготовка аргументов, важных для партнера (то есть то, какую пользу получит ваш партнер, приняв ваше предложение). Должно быть от 5 до 7 аргументов. Их весомость определяется с позиции партнера, а не с собственной точки зрения. Во время переговоров в один момент времени «выдается» только один аргумент.
  • Составление списка своих возможных уступок, обязательно определив список уступок вашего партнера, которые хотелось бы  получить в обмен на свои. Пользуйтесь девизом: «Уступка за уступку».
  • Достижение договоренности с партнером о переговорах, обязательно определив: дату, время, продолжительность, состав участников, тему обсуждения, и будет совсем здорово, если вы определите способ ведения переговоров и возможные результаты.

2.Процесс переговоров

  • При ведении переговоров, когда многое происходит спонтанно, неожиданно и мгновенно, реагировать надо сразу, перестраиваясь в соответствии с теми посылами, которые исходят от противоположной стороны.
  • Необходимо задавать  разные типы вопросов: закрытый (требует конкретного ответа «да» или «нет»), альтернативный (дает выбор из двух или более вариантов, задается с помощью союзов или/либо), открытый (побуждает к полному и информативному ответу, задается с помощью слов «что», «каким образом», «где», «когда» и т.д.).
  • Использование метода парафраза. Повторите фразу, сказанную вам, придав ей вопросительный оттенок, и уточнив, правильно ли вы поняли сказанное. Пока вы повторяете, у вас есть время собраться с собственными мыслями.
  • Поиск точек соприкосновения, а не границ раздела.
  • Проявление своих положительных эмоций. За своими жестами, мимикой, интонацией и проявлением негативных эмоций необходимо следить. Невербальные сигналы – открытая книга для опытного переговорщика.
  • Широта взглядов. Ищите несколько решений, занимайтесь поиском решения, а не борьбой.
  • Отделение личности от проблемы.
  • Регулярное резюмирование. Подводите итоги каждого шага переговоров.  Записывание достигнутых договоренностей сразу, причем так, чтобы партнер видел, что вы их записываете.

3.Подведение итогов переговоров

На этом этапе важно подвести итог тому, что удалось достигнуть, что получилось, что нет. Определить, какие сложности были во время переговоров, и как сделать так, чтобы в будущем их предупредить.

В переговорах важно избежать трех ошибок.

1.   Установка «Либо выиграешь, либо проиграешь». Иллюзия того, что только одна сторона может быть права в конфликте, а другая — всегда не права, мешает людям договориться. Нет правых и виноватых, каждый человек имеет право стремиться к собственным целям и удовлетворять свои желания, важно только добиваться этого так, чтобы учитывать цели и желания других.

2.   Установка «Ты плохой человек». Часто конфликты между людьми разрешаются неконструктивно потому, что один из участников доказывает себе и другим, что его противник — плохой человек и что конфликт вызван тем, что у партнера тяжелый характер.

3.   Установка «Камень преткновения». Объект конфликта – непреодолимое препятствие к достижению соглашения, и возможно либо терпеть сложившуюся ситуацию, либо полностью разорвать отношения с партнером, вплоть до увольнения с места работы.

Поведенческие механизмы управления

I.  Принципы поведения в конфликтах для предупреждения  ссоры.

(Способы воздействия на человека, позволяющие не наносить ему обиды).

1. Прежде чем критиковать, похвалите человека, искренне признайте его достоинства.

2. Прежде чем критиковать другого человека, скажите о своих собственных ошибках.

3. Не обобщайте, избегайте слов «все, ничего, никогда, всегда», критикуйте конкретно.

4. Вместо оскорбления и негативной оценки, описывайте свои чувства, вызванные поведением другого.

5. Не задевайте «больные» места и физические особенности человека.

6. При высказывании чего – либо неприятного оставайтесь в рамках описания, а не оценки.

7. Говорите о нынешней ситуации, не припоминайте старые обиды.

8. Не оскорбляйте родных, друзей, хобби, интересы другого.

9. Не спорьте с тем, с кем спорить бесполезно.

10. Не спорьте по мелочам.

11. Давайте советы только тогда, когда вас об этом просят.

12. Избегайте категоричности в суждениях.

13. Не копите раздражение, не дожидайтесь «последней капли», обсуждайте возникшую проблему сразу.

14.  Вместо приказа, используйте просьбу в виде вопроса.

15. Используйте «Я – высказывания» по принципу: Я – описание чувства – описание ситуации».

16. Применяйте принцип «активного слушания»: отреагируйте чувство другого человека.

II.Выработка конструктивного решения с позиции сотрудничества.

  • Определение проблемы.
  • Выработка возможных совместных решений (нескольких).
  • Оценка этих решений с позиции эффективности.
  • Выбор лучшего решения.
  • Реализация выбранного способа решения.
  • Оценка того, полностью ли разрешен конфликт.

III. Стимуляция  общения в ситуациях возникновения барьеров:

  • Начните разговор о пустяках, которые не задевают другого человека.
  • Стремитесь к совместным  действиям  по преодолению конфликта, учитывайте позицию другой стороны.
  • Используйте навыки  активного восприятия  в конфликте:

— информационные аспекты: получение информации, умелая постановка нужных вопросов, перепроверка услышанного, резюмирование услышанного;

—  подтверждающие аспекты: признание ситуации, исследование проблемы для своего понимания, проверка не только фактов, но и эмоций другой стороны;

—  разрежающие: ослабление  враждебности. Не защищайте себя и не нападайте на других, реагируйте  на эмоции, снижайте их   накал, объясняйте  свою точку зрения.

Игровые методы разрешения конфликтов

  • Метод интроспекции заключается в том, что человек ставит себя на место другого, а затем в своем воображении воспроизводит мысли и чувства которые, по его мнению, этот другой испытывает в данной ситуации.

2. Метод эмпатии основан на технике вникания в переживания другого человека. Если вы эмоциональны, склонны к интуитивному мышлению, то этот метод будет вам полезен. Важно помнить, что метод дает возможность достичь высоких результатов, если вы умеете доверять своему начальному, интуитивному ощущению и способны вовремя остановить интеллектуальные интерпретации.

3. Метод логического анализа подходит для тех, кто рационален, кто опирается на свое мышление. Чтобы понять партнера по взаимодействию, такой человек выстраивает систему интеллектуальных представлений о нем и о ситуации, в которой находится собеседник.

Эффективное управление конфликтами позволит руководителю вовремя разрешать противоречия между членами коллектива и будет содействовать лучшему достижению производственных задач организации.

Источник: Конева Е.В., Луканина М.Ф. «Психология эффективного руководства». Практическое пособие для специалистов социальных учреждений молодежи. г.Ярославль, ООО «Издательство «Литера», 2008, — 199 стр

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>